Die SaaS-Apokalypse: Was das Narrativ falsch versteht

Die Tech-Branche blutet. Die SaaS-Bewertungen sind eingebrochen, und der Konsens ist eindeutig: KI wird das Bauen von Software so einfach machen, dass niemand mehr dafür bezahlen muss. Jeder Gründer mit einem Abo-Modell lebt angeblich auf geborgter Zeit.

Es ist eine packende Geschichte, aber sie ist auf einem fehlerhaften Schluss gebaut.

Ja, KI hat das Bauen von Software dramatisch billiger und schneller gemacht. Aber die Leute, die den Tod von SaaS vorhersagen, verwechseln die Kommodifizierung von Code mit der Kommodifizierung von allem, worauf Code aufsetzt. Das sind sehr verschiedene Dinge, und der Unterschied zählt.

Der blinde Fleck Compliance

Hier ist, was die „Jeder baut sich seine Tools einfach selbst“-Fraktion konsequent übersieht: Software ist nicht nur Code. Sie ist laufende regulatorische Exposition. Sie ist Data Governance. Sie ist Verfügbarkeitsgarantien und Audit-Trails und Haftung bei Datenpannen und ein Dutzend andere Dinge, die nichts damit zu tun haben, ob eine KI in dreißig Sekunden eine CRUD-App generieren kann.

Enterprise-Kunden bezahlen Salesforce oder Workday nicht, weil sie nicht wüssten, wie man eine Datenbank baut. Sie bezahlen, weil sie die Compliance-Angriffsfläche nicht selbst besitzen wollen. Sie wollen nicht diejenigen sein, die den Aufsichtsbehörden Rede und Antwort stehen, wenn mit ihrer HR-Datenpipeline etwas schiefgeht. Sie kaufen die Delegation von Haftung, Wartung und der gesamten operativen Last, die unter der Oberfläche liegt.

Die Annahme, jedes Unternehmen werde seine eigenen internen Tools hochziehen, weil KI es einfach macht, ist, als würde man annehmen, jedes Restaurant werde sein eigenes Mehl mahlen, weil Mühlen billiger geworden sind. Die Kosten des Rohstoffs waren nie der Engpass. Die Kosten von allem drumherum waren es.

Was sich tatsächlich ändert

Wenn SaaS also nicht stirbt – was passiert dann damit?

Es entwickelt sich weiter. Und die Evolution ist interessanter als der Nachruf.

Wenn die Kosten des Software-Bauens kollabieren, verschwindet die Eintrittshürde. Das heißt: mehr Produkte, die um dieselbe Aufmerksamkeit konkurrieren. Und wenn jeder bauen kann, lautet die Frage nicht mehr „Kannst du etwas ausliefern, das funktioniert?“, sondern „Kannst du etwas ausliefern, das die Leute tatsächlich wählen?“.

Hier wird es interessant. Jetzt, da die Ausführungsschicht kommodifiziert ist, kann jeder ein funktionierendes Tool bauen. Die Differenzierung wandert stromaufwärts – zu Strategie und Geschmack. Früher war es ein Damespiel… jetzt spielen wir Schach.

Die Rückkehr des Geschmacks

Jahrelang lief Enterprise-Software auf einem simplen Handel: Sie erledigt den Job, und du erträgst alles andere. Die Oberflächen sind vergessenswert. Die Erfahrungen sind ausreichend.

Niemand hat sein Projektmanagement-Tool gewählt, weil es sich gut anfühlte – man wählte es, weil es sich in den bestehenden Stack integrierte oder weil der Einkauf es genehmigt hatte.

Diese Ära geht zu Ende. Wenn das Bauen von Software billig ist, gibt es keine Entschuldigung mehr für Software, die bloß funktioniert. Wir sollten – und ich glaube, wir werden – eine neue Generation von Tools sehen, die Probleme mit Absicht lösen.

Software, die Vertrauen schafft – nicht nur durch Zuverlässigkeit, sondern durch Handwerk. Software, die den Menschen respektiert, der sie benutzt.

Das klingt nach Idealismus, ist aber bloß Marktlogik. Wenn die Erstellungskosten gegen null gehen, sind die überlebenden Differenzierungsmerkmale die, die sich nicht billig replizieren lassen: Design-Urteilsvermögen, strategische Positionierung und die Art kohärenter Produktvision, die kein Prompt generieren kann.

Distribution wird zur Strategie

Dieselbe Dynamik spielt sich darin ab, wie Software ihre Nutzer erreicht. Wenn jeder bauen kann, kann auch jeder vermarkten. Also wird die Distribution selbst zu einem strategischen Problem statt einem operativen.

Wenn jeder Wettbewerber KI-generierte Werbekampagnen fährt, konvergiert der Output. Ähnliche Texte, ähnliches Targeting, ähnliche Kreation. Die Erträge flachen ab, und alle bekommen dasselbe Ergebnis. Durchbrechen werden die Unternehmen, die Distribution als Designproblem behandeln – die verstehen, welche Zielgruppen unterversorgt sind, welche Kanäle untergenutzt, welche Botschaften auf einer Ebene wirken, die generische Optimierung nicht erreicht.

Das ist, ehrlich gesagt, der Teil, den ich am spannendsten finde. Es ist ein echter strategischer Wettbewerb. Das Playbook ist noch nicht geschrieben, und die Gewinnzüge werden nicht offensichtlich sein, bis jemand sie ausführt und alle anderen sie im Rückblick erklären.

Das ist nicht neu: Der MS-DOS-Präzedenzfall

Falls die Idee, dass Distribution mehr zählt als technische Überlegenheit, wie eine moderne Einsicht klingt – sie ist es nicht. Das folgenreichste Beispiel spielte sich vor über vier Jahrzehnten ab.

1980 trat IBM an ein kleines Unternehmen namens Microsoft heran, um ein Betriebssystem für seinen kommenden Personal Computer zu bekommen. Microsoft hatte keins. Was sie hatten, waren 50.000 Dollar und das Wissen, dass ein Unternehmen namens Seattle Computer Products ein Betriebssystem namens 86-DOS gebaut hatte. Microsoft kaufte es, benannte es in MS-DOS um und lizenzierte es an IBM.

Aber der Deal, der alles veränderte, war nicht der mit Seattle Computer Products. Es war eine Klausel im IBM-Vertrag – eine, die Microsoft erlaubte, MS-DOS an andere Unternehmen zu lizenzieren. IBM glaubte offenbar, exklusive Rechte zu haben. Hatte es nicht.

Als die Konkurrenz begann, IBMs Hardware zu klonen, brauchte jeder einzelne Klon ein Betriebssystem – und Microsoft war bereit.

Innerhalb eines Jahres hatte Microsoft MS-DOS an über 70 Hersteller lizenziert. Das Betriebssystem trieb am Ende über 1,4 Milliarden PCs weltweit an. Microsoft gewann nicht, weil MS-DOS das beste verfügbare Betriebssystem war. Sie gewannen, weil sie sich den Distributionskanal sicherten, bevor irgendjemand sonst verstand, was das eigentliche Spiel war.

Die Parallele zu heute ist direkt. In einem Markt, in dem KI das Bauen von Software trivial einfach macht, ist das Produkt selbst nicht mehr der Burggraben. Gewinnen werden die Unternehmen, die sich die Distribution sichern – durch strategische Partnerschaften, durch Plattform-Positionierung, durch die Art von Deals, die damals wie Fußnoten wirken und im Rückblick wie Zwangsläufigkeiten aussehen.

Während das Narrativ der SaaS-Apokalypse darauf fixiert ist, wer bauen kann, legt die Geschichte nahe, dass die bessere Frage lautet: Wer kann distribuieren?

Was mit den Buildern passiert

Die Folgen für die Menschen, die Software schreiben, sind erheblich, aber nicht katastrophal. Programmieren wird nicht obsolet – es wird bloß zur Grundvoraussetzung. Du kannst nicht mehr mit einer Notizen-App in ein Bewerbungsgespräch gehen, denn eine Notizen-App sind heute drei Zeilen Code und ein Prompt. Die Messlatte hat sich verschoben.

Was jetzt zählt – und zunehmend zählen wird – ist die Schicht über der Codegenerierung. Kannst du Systeme architektieren, die mit konkurrierenden Beschränkungen umgehen? Verstehst du die Trade-offs zwischen mehreren komplexen Teilsystemen? Kannst du über Anreizstrukturen und Fehlermodi nachdenken? Die Fähigkeiten, die zählen, verschieben sich von Syntax zu Systemdenken, von Kompetenz zu Kognition.

Fallbeispiel: Das nigerianische Tech-Ökosystem

Alles, was ich oben beschrieben habe, zeigt sich in Nigeria in aller Schärfe – mit einer zusätzlichen Variable, die es schwerer macht, wegzusehen.

Die nigerianische Wirtschaft erlebt eine anhaltende Erosion der Kaufkraft. Die Inflation ist aggressiv, die Infrastruktur verfällt, und ein wachsender Teil der Bevölkerung kann sich schlicht nicht mehr leisten, was noch vor ein paar Jahren drin war. Der Konsummarkt schrumpft real, und die Gründer haben es bemerkt. Die vorherrschende Antwort war eine Wanderung von B2C zu B2B, mit der Logik: Wenn die Verbraucher nicht zahlen können, verkauf stattdessen an die Unternehmen.

Das ist keine Lösung. Es ist ein Aufschub.

Die Unternehmen, an die du im B2B-Modell verkaufst, operieren in derselben Wirtschaft. Ihre Kunden sind dieselben Verbraucher, deren Kaufkraft kollabiert. Ihre Margen stehen unter demselben Druck. Und wenn diese Margen hart genug gequetscht werden – und das werden sie –, ist einer der ersten Posten, die gestrichen werden, das Software-Abo, das vor sechs Monaten noch unverzichtbar schien.

Dein B2B-Kunde wird nicht unbegrenzt steigende Kosten für Tools absorbieren, während sein eigener Umsatz sinkt. Er wird nach billigeren Alternativen suchen, intern etwas bauen oder schlicht darauf verzichten. Das Makroumfeld interessiert sich nicht für dein Geschäftsmodell.

Das schafft eine konkrete und unbequeme Herausforderung für nigerianisches SaaS: Du kannst nicht so bepreisen, als würdest du in einer gesunden Wirtschaft operieren. Gründer, die Kapital auf Projektionen einsammeln, die stabile oder wachsende Zahlungsbereitschaft annehmen – ohne den strukturellen Rückgang dessen einzurechnen, was ihre Kunden sich tatsächlich leisten können –, bauen auf einem Fundament, das das Makroumfeld aktiv wegspült.

Wir werden Startups sehen, die Geld einsammeln und es verlieren, weil sie diese simple Tatsache der Realität nicht respektiert haben. Das Pitch Deck mag auf dem Papier gut aussehen, aber man kann die Makroökonomie nicht wegwünschen.

Der realistische Weg – und ich sage das als Beobachtung, nicht als Rezept – sieht aus wie ein Hybridmodell, das den Druck auf beiden Seiten anerkennt.

Verbraucher müssen weniger ausgeben. Unternehmen müssen weniger ausgeben. Die Gründer, die diese Beschränkung als Designprinzip in ihr Bauen einfließen lassen – statt sie als Unannehmlichkeit zu behandeln, die man mit Investorenkapital überkleistert –, sind die, die positioniert sind zu überleben.

Die Kosten für beide Seiten zu senken ist die einzige Rechnung, die aufgeht, wenn ein ganzer Markt schrumpft.

Das ist keine politische Aussage. Es ist eine Lesart der aktuellen Bedingungen. Menschen, die ums Überleben kämpfen, können nicht aggressiver dafür besteuert werden, essenzielle Software zu benutzen.

Falls jemand das Gegenteil beweist und der Markt sich als fähig erweist, Premium-SaaS-Preise durch eine Phase anhaltender Inflation und sinkender Kaufkraft zu tragen, wäre das ein wirklich bemerkenswertes Ergebnis.

Ich würde nur nicht darauf wetten.

Das Fazit

Das Narrativ der SaaS-Apokalypse hat die Richtung der Veränderung richtig und das Ziel falsch. Software stirbt nicht. Das untere Ende davon – die Tools, die ihre Existenz allein damit gerechtfertigt haben, etwas zu tun, das vorher schwer zu tun war –, das ist in Schwierigkeiten. Aber die Managed Platforms, die Compliance tragenden Dienste, die Produkte, die mit echtem Handwerk und strategischer Absicht gebaut sind? Die gehen nirgendwohin. Wenn überhaupt, werden die, die diese Bereinigung überleben, gestärkt daraus hervorgehen.

Und in Märkten wie Nigeria, wo das Makroumfeld bereits tut, was KI global anzurichten droht – Margen zusammenzupressen und harte Entscheidungen darüber zu erzwingen, was es wert ist, bezahlt zu werden –, ist die Lektion noch klarer.

Die Software, die überlebt, ist nicht die, die am billigsten zu bauen ist. Es ist die, die genug echten Wert liefert, um ihre Kosten vor Menschen zu rechtfertigen, die auf jeden Naira achten.

Software kann nicht länger auf Knappheit dahinrollen. Sie muss gut sein – und in manchen Märkten muss sie gut und bezahlbar sein, gleichzeitig.