El SaaS-pocalipsis: en qué se equivoca la narrativa
El sector tecnológico está sangrando. Las valoraciones de SaaS se han desplomado, y el consenso es claro: la IA hará que el software sea tan fácil de construir que nadie necesitará pagar por él nunca más. Todo fundador con un modelo de suscripción vive, supuestamente, con los días contados.
Es una historia convincente, pero está construida sobre una conclusión defectuosa.
Sí, la IA ha hecho que construir software sea dramáticamente más barato y rápido. Pero quienes predicen la muerte del SaaS están confundiendo la comoditización del código con la comoditización de todo aquello sobre lo que el código se apoya. Son cosas muy distintas, y la distinción importa.
El punto ciego del cumplimiento
Esto es lo que la multitud del «cada quien construirá sus propias herramientas» pasa por alto consistentemente: el software no es solo código. Es exposición regulatoria continua. Es gobernanza de datos. Son garantías de disponibilidad y registros de auditoría y responsabilidad por filtraciones y una docena de cosas más que no tienen nada que ver con si una IA puede generar una app CRUD en treinta segundos.
Los clientes empresariales no le pagan a Salesforce o a Workday porque no sepan cómo construir una base de datos. Pagan porque no quieren ser dueños de la superficie de cumplimiento. No quieren ser ellos quienes respondan ante los reguladores cuando algo salga mal con su canal de datos de recursos humanos. Están comprando la delegación de la responsabilidad legal, el mantenimiento y toda la carga operativa que se asienta debajo de la interfaz.
Asumir que toda empresa levantará sus propias herramientas internas porque la IA lo hace fácil es como asumir que todo restaurante molerá su propia harina porque los molinos se abarataron. El costo de la materia prima nunca fue el cuello de botella. El costo de todo lo que la rodea, sí.
Lo que cambia en realidad
Entonces, si el SaaS no muere, ¿qué le pasa?
Evoluciona. Y la evolución es más interesante que el obituario.
Cuando el costo de construir software colapsa, la barrera de entrada desaparece. Eso significa más productos compitiendo por la misma atención. Y cuando todos pueden construir, la pregunta deja de ser «¿puedes lanzar algo que funcione?» y pasa a ser «¿puedes lanzar algo que la gente realmente elija?».
Aquí es donde se pone interesante. Ahora que la capa de ejecución se ha comoditizado, cualquiera puede construir una herramienta funcional. La diferenciación se desplaza hacia arriba, hacia la estrategia y el gusto. Antes era un juego de damas… ahora pasamos al ajedrez.
El regreso del gusto
Durante años, el software empresarial ha operado bajo un trato simple: hace el trabajo, y tú toleras todo lo demás. Las interfaces son olvidables. Las experiencias son adecuadas.
Nadie eligió su herramienta de gestión de proyectos porque se sintiera bien usarla — la eligió porque se integraba con su stack existente o porque compras la aprobó.
Esa era está terminando. Cuando construir software es barato, no hay excusa para un software que apenas funciona. Deberíamos empezar a ver — y creo que lo veremos — una nueva generación de herramientas que resuelven problemas con intencionalidad.
Software que inspira confianza no solo mediante la fiabilidad, sino mediante el oficio. Software que respeta a la persona que lo usa.
Suena a idealismo, pero es pura lógica de mercado. Cuando los costos de creación se acercan a cero, los diferenciadores que sobreviven son los que no pueden replicarse a bajo costo: el criterio de diseño, el posicionamiento estratégico y ese tipo de visión de producto coherente que ningún prompt puede generar.
La distribución se vuelve estrategia
La misma dinámica se despliega en cómo el software llega a sus usuarios. Cuando todos pueden construir, todos pueden también hacer marketing. Así que la distribución misma se convierte en un problema estratégico y no en uno operativo.
Si cada competidor está corriendo campañas publicitarias generadas por IA, el resultado converge. Textos similares, segmentación similar, creatividades similares. Los retornos se aplanan, y todos obtienen el mismo resultado. Las empresas que rompan el molde serán las que traten la distribución como un problema de diseño — entendiendo qué demografías están desatendidas, qué canales están subaprovechados, qué mensajes resuenan a un nivel que la optimización genérica no puede alcanzar.
Esta es, francamente, la parte que más me entusiasma. Es una contienda estratégica genuina. El manual todavía no está escrito, y las jugadas ganadoras no serán obvias hasta que alguien las ejecute y todos los demás las expliquen en retrospectiva.
Esto no es nuevo: el precedente de MS-DOS
Si la idea de que la distribución importa más que la superioridad técnica suena a una perspicacia moderna, no lo es. El ejemplo más consecuente se desplegó hace más de cuatro décadas.
En 1980, IBM se acercó a una pequeña empresa llamada Microsoft para que le proveyera un sistema operativo para su próxima computadora personal. Microsoft no tenía uno. Lo que sí tenía eran 50.000 dólares y el conocimiento de que una empresa llamada Seattle Computer Products había construido un sistema operativo llamado 86-DOS. Microsoft lo compró, lo renombró MS-DOS y se lo licenció a IBM.
Pero el acuerdo que lo cambió todo no fue el de Seattle Computer Products. Fue una cláusula en el contrato con IBM; una que le permitía a Microsoft licenciar MS-DOS a otras empresas. IBM aparentemente creía que tenía derechos exclusivos. No los tenía.
Cuando los competidores empezaron a clonar el hardware de IBM, cada uno de ellos necesitaba un sistema operativo, y Microsoft estaba lista.
En un año, Microsoft había licenciado MS-DOS a más de 70 fabricantes. El sistema operativo terminó impulsando más de 1.400 millones de PC en todo el mundo. Microsoft no ganó porque MS-DOS fuera el mejor sistema operativo disponible. Ganó porque aseguró el canal de distribución antes de que nadie más entendiera cuál era realmente el juego.
El paralelismo con hoy es directo. En un mercado donde la IA hace trivialmente fácil construir software, el producto en sí ya no es el foso. Las empresas que ganen serán las que aseguren la distribución — mediante alianzas estratégicas, mediante posicionamiento de plataforma, mediante ese tipo de acuerdos que parecen notas al pie en su momento y se ven como inevitabilidades en retrospectiva.
Mientras la narrativa del SaaS-pocalipsis se obsesiona con quién puede construir, la historia sugiere que la mejor pregunta es quién puede distribuir.
Qué les pasa a los constructores
Las implicaciones para quienes escriben software son significativas pero no catastróficas. La programación no se vuelve obsoleta — simplemente se convierte en el mínimo exigible. Ya no puedes entrar a una entrevista de trabajo con una app de notas, porque una app de notas hoy son tres líneas de código y un prompt. El listón se movió.
Lo que se valora ahora, y cada vez más, es la capa por encima de la generación de código. ¿Puedes arquitecturar sistemas que manejen restricciones en competencia? ¿Entiendes las compensaciones entre múltiples subsistemas complejos? ¿Puedes razonar sobre estructuras de incentivos y modos de fallo? Las habilidades que importan están pasando de la sintaxis al pensamiento sistémico, de la competencia a la cognición.
Caso de estudio: el ecosistema tecnológico nigeriano
Todo lo que he descrito arriba se despliega con nitidez en Nigeria — con una variable adicional que lo hace más difícil de ignorar.
La economía nigeriana está experimentando una erosión sostenida del poder adquisitivo. La inflación es agresiva, la infraestructura se deteriora y una porción creciente de la población simplemente no puede pagar lo que podía hace unos años. El mercado de consumo se está contrayendo en términos reales, y los fundadores lo han notado. La respuesta predominante ha sido una migración del B2C al B2B, con la lógica de que si los consumidores no pueden pagar, hay que venderles a las empresas.
Esto no es una solución. Es un aplazamiento.
Las empresas a las que les vendes en un modelo B2B operan en la misma economía. Sus clientes son los mismos consumidores cuyo poder adquisitivo se está desplomando. Sus márgenes están bajo la misma presión. Y cuando esos márgenes se aprieten lo suficiente — y lo harán —, una de las primeras partidas en recortarse es la suscripción de software que parecía esencial hace seis meses.
Tu cliente B2B no absorberá indefinidamente costos crecientes por herramientas mientras sus propios ingresos declinan. Buscará alternativas más baratas, construirá algo internamente o simplemente prescindirá. A la macroeconomía no le importa tu modelo de negocio.
Esto crea un desafío específico e incómodo para el SaaS nigeriano: no puedes fijar precios como si operaras en una economía sana. Los fundadores que levantan capital sobre proyecciones que asumen una disposición de pago estable o creciente, sin tener en cuenta el declive estructural de lo que sus clientes realmente pueden pagar, están construyendo sobre una base que el entorno macroeconómico está erosionando activamente.
Vamos a ver startups levantar dinero y perderlo por no haber respetado este simple hecho de la realidad. El pitch deck puede verse bien en papel, pero no puedes borrar la macroeconomía a punta de voluntad.
El camino realista — y lo digo como observación, no como prescripción — se parece a un modelo híbrido que reconoce la presión en ambos lados.
Los consumidores necesitan gastar menos. Las empresas necesitan gastar menos. Los fundadores que construyan con esa restricción como principio de diseño, en lugar de tratarla como una molestia que se tapa con capital de inversionistas, son los que están posicionados para sobrevivir.
Reducir costos para ambas partes es la única matemática que funciona cuando un mercado entero se está contrayendo.
Esto no es una declaración política. Es una lectura de las condiciones actuales. A la gente que está luchando por sobrevivir no se le puede gravar con más agresividad por usar software esencial.
Si alguien demuestra lo contrario, y resulta que el mercado sostiene precios premium de SaaS a lo largo de un período de inflación sostenida y poder adquisitivo en declive, sería un desenlace genuinamente notable.
Yo simplemente no apostaría por ello.
El balance final
La narrativa del SaaS-pocalipsis acierta en la dirección del cambio y se equivoca en el destino. El software no se está muriendo. Su gama baja — las herramientas que justificaban su existencia únicamente por hacer algo que antes era difícil de hacer — esas están en problemas. Pero ¿las plataformas gestionadas, los servicios que cargan con el cumplimiento, los productos construidos con oficio genuino e intención estratégica? No van a ninguna parte. Si acaso, los que sobrevivan a esta sacudida saldrán más fuertes de ella.
Y en mercados como Nigeria, donde el entorno macroeconómico ya está haciendo lo que la IA amenaza con hacer globalmente — comprimir márgenes y forzar decisiones duras sobre qué vale la pena pagar —, la lección es aún más clara.
El software que sobrevive no es el más barato de construir. Es el que entrega suficiente valor real para justificar su costo ante personas que cuentan cada naira.
El software ya no puede vivir de la escasez. Tiene que ser bueno — y en algunos mercados, tiene que ser bueno y asequible, a la vez.