La SaaS-pocalypse : ce que le récit dominant rate

Le secteur tech saigne. Les valorisations du SaaS se sont effondrées, et le consensus est clair : l’IA rendra le logiciel si facile à construire que plus personne n’aura besoin de payer pour. Chaque fondateur avec un modèle d’abonnement vivrait soi-disant en sursis.

C’est une histoire séduisante, mais elle repose sur une conclusion bancale.

Oui, l’IA a rendu la construction de logiciels radicalement moins chère et plus rapide. Mais ceux qui prédisent la mort du SaaS confondent la banalisation du code avec la banalisation de tout ce sur quoi le code repose. Ce sont deux choses très différentes, et la distinction compte.

L’angle mort de la conformité

Voici ce que la foule du « chacun construira ses propres outils » néglige systématiquement : le logiciel, ce n’est pas que du code. C’est une exposition réglementaire permanente. C’est de la gouvernance des données. Ce sont des garanties de disponibilité, des pistes d’audit, une responsabilité en cas de fuite, et une douzaine d’autres choses qui n’ont rien à voir avec la capacité d’une IA à générer une application CRUD en trente secondes.

Les clients entreprise ne paient pas Salesforce ou Workday parce qu’ils ne savent pas construire une base de données. Ils paient parce qu’ils ne veulent pas posséder la surface de conformité. Ils ne veulent pas être ceux qui répondent aux régulateurs quand quelque chose tourne mal dans leur pipeline de données RH. Ils achètent la délégation de la responsabilité, de la maintenance et de tout le fardeau opérationnel qui vit sous l’interface.

Supposer que chaque entreprise montera ses propres outils internes parce que l’IA rend la chose facile, c’est comme supposer que chaque restaurant moudra sa propre farine parce que les moulins sont devenus moins chers. Le coût de la matière première n’a jamais été le goulot d’étranglement. Le coût de tout ce qui l’entoure, si.

Ce qui change vraiment

Alors si le SaaS ne meurt pas, que lui arrive-t-il ?

Il évolue. Et l’évolution est plus intéressante que la nécrologie.

Quand le coût de construction du logiciel s’effondre, la barrière à l’entrée disparaît. Cela veut dire plus de produits en compétition pour la même attention. Et quand tout le monde peut construire, la question cesse d’être « pouvez-vous livrer quelque chose qui marche » pour devenir « pouvez-vous livrer quelque chose que les gens choisissent vraiment ».

C’est là que ça devient intéressant. Maintenant que la couche d’exécution a été banalisée, n’importe qui peut construire un outil fonctionnel. La différenciation remonte en amont, vers la stratégie et le goût. C’était une partie de dames… nous sommes passés aux échecs.

Le retour du goût

Pendant des années, le logiciel d’entreprise a fonctionné sur un marché simple : il fait le travail, et vous tolérez tout le reste. Les interfaces sont oubliables. Les expériences sont correctes, sans plus.

Personne n’a choisi son outil de gestion de projet parce qu’il était agréable à utiliser — on l’a choisi parce qu’il s’intégrait au reste de la pile, ou parce que les achats l’avaient approuvé.

Cette ère se termine. Quand construire du logiciel est bon marché, il n’y a plus d’excuse pour un logiciel qui se contente de fonctionner. Nous devrions commencer à voir — et je crois que nous verrons — une nouvelle génération d’outils qui résolvent les problèmes avec intentionnalité.

Des logiciels qui inspirent confiance non seulement par leur fiabilité, mais par leur facture. Des logiciels qui respectent la personne qui les utilise.

Cela sonne comme de l’idéalisme, mais ce n’est que de la logique de marché. Quand les coûts de création approchent de zéro, les différenciateurs survivants sont ceux qui ne peuvent pas être répliqués à bas coût : le jugement en matière de design, le positionnement stratégique, et le genre de vision produit cohérente qu’aucun prompt ne peut générer.

La distribution devient la stratégie

La même dynamique se joue dans la façon dont le logiciel atteint ses utilisateurs. Quand tout le monde peut construire, tout le monde peut aussi faire du marketing. La distribution elle-même devient alors un problème stratégique plutôt qu’opérationnel.

Si chaque concurrent fait tourner des campagnes publicitaires générées par l’IA, les résultats convergent. Même copie, même ciblage, mêmes créas. Les rendements s’aplatissent, et tout le monde obtient le même résultat. Les entreprises qui perceront seront celles qui traitent la distribution comme un problème de conception — comprendre quelles populations sont mal servies, quels canaux sont sous-exploités, quels messages résonnent à un niveau que l’optimisation générique ne peut pas atteindre.

C’est, franchement, la partie que je trouve la plus excitante. C’est une véritable joute stratégique. Le manuel n’a pas encore été écrit, et les coups gagnants ne seront évidents qu’une fois que quelqu’un les aura exécutés et que tous les autres les expliqueront avec le recul.

Rien de nouveau : le précédent MS-DOS

Si l’idée que la distribution compte plus que la supériorité technique sonne comme une intuition moderne, elle ne l’est pas. L’exemple le plus lourd de conséquences s’est joué il y a plus de quatre décennies.

En 1980, IBM approcha une petite société nommée Microsoft pour fournir un système d’exploitation à son futur ordinateur personnel. Microsoft n’en avait pas. Ce qu’ils avaient, c’était 50 000 dollars et la connaissance qu’une société appelée Seattle Computer Products avait construit un OS nommé 86-DOS. Microsoft l’acheta, le renomma MS-DOS et le licencia à IBM.

Mais l’accord qui changea tout ne fut pas celui conclu avec Seattle Computer Products. Ce fut une clause du contrat IBM ; celle qui autorisait Microsoft à licencier MS-DOS à d’autres sociétés. IBM croyait apparemment détenir des droits exclusifs. Ce n’était pas le cas.

Quand les concurrents commencèrent à cloner le matériel d’IBM, chacun d’eux avait besoin d’un système d’exploitation, et Microsoft était prêt.

En un an, Microsoft avait licencié MS-DOS à plus de 70 fabricants. Le système d’exploitation finit par propulser plus de 1,4 milliard de PC dans le monde. Microsoft n’a pas gagné parce que MS-DOS était le meilleur système d’exploitation disponible. Ils ont gagné parce qu’ils ont verrouillé le canal de distribution avant que quiconque comprenne quel était réellement le jeu.

Le parallèle avec aujourd’hui est direct. Dans un marché où l’IA rend trivialement facile de construire du logiciel, le produit lui-même n’est plus la douve. Les entreprises qui gagneront seront celles qui sécurisent la distribution — par des partenariats stratégiques, par un positionnement de plateforme, par le genre d’accords qui semblent des notes de bas de page sur le moment et ressemblent à des évidences avec le recul.

Pendant que le récit de la SaaS-pocalypse se fixe sur qui peut construire, l’histoire suggère que la meilleure question est : qui peut distribuer.

Ce qui attend les bâtisseurs

Les implications pour ceux qui écrivent du logiciel sont significatives, mais pas catastrophiques. La programmation ne devient pas obsolète — elle devient simplement la mise de départ. On ne peut plus se présenter à un entretien d’embauche avec une application de notes, parce qu’une application de notes, c’est désormais trois lignes de code et un prompt. La barre a bougé.

Ce qui est valorisé maintenant, et le sera de plus en plus, c’est la couche au-dessus de la génération de code. Savez-vous architecturer des systèmes qui gèrent des contraintes concurrentes ? Comprenez-vous les arbitrages entre plusieurs sous-systèmes complexes ? Savez-vous raisonner sur les structures d’incitations et les modes de défaillance ? Les compétences qui comptent glissent de la syntaxe vers la pensée systémique, de la compétence vers la cognition.

Cas d’école : l’écosystème tech nigérian

Tout ce que j’ai décrit plus haut se joue en relief accentué au Nigeria — avec une variable supplémentaire qui le rend plus difficile à ignorer.

L’économie nigériane subit une érosion prolongée du pouvoir d’achat. L’inflation est agressive, les infrastructures se détériorent, et une part croissante de la population ne peut tout simplement plus s’offrir ce qu’elle pouvait il y a quelques années. Le marché de la consommation se contracte en termes réels, et les fondateurs l’ont remarqué. La réponse dominante a été une migration du B2C vers le B2B, avec la logique suivante : si les consommateurs ne peuvent pas payer, vendez aux entreprises à la place.

Ce n’est pas une solution. C’est un report.

Les entreprises à qui vous vendez en B2B opèrent dans la même économie. Leurs clients sont les mêmes consommateurs dont le pouvoir d’achat s’effondre. Leurs marges subissent la même pression. Et quand ces marges seront suffisamment comprimées — et elles le seront — l’une des premières lignes à sauter sera l’abonnement logiciel qui semblait indispensable six mois plus tôt.

Votre client B2B n’absorbera pas indéfiniment la hausse du coût de ses outils pendant que son propre chiffre d’affaires décline. Il cherchera des alternatives moins chères, construira quelque chose en interne, ou s’en passera tout simplement. La macroéconomie se moque de votre modèle d’affaires.

Cela crée un défi précis et inconfortable pour le SaaS nigérian : vous ne pouvez pas fixer vos prix comme si vous opériez dans une économie saine. Les fondateurs qui lèvent des fonds sur des projections supposant une disposition à payer stable ou croissante, sans tenir compte du déclin structurel de ce que leurs clients peuvent réellement se permettre, construisent sur une fondation que l’environnement macro érode activement.

Nous allons voir des startups lever de l’argent et le perdre pour avoir refusé de respecter ce simple fait de réalité. Le pitch deck peut être joli sur le papier, mais on ne fait pas disparaître la macroéconomie par la volonté.

Le chemin réaliste — et je le dis comme une observation, pas comme une prescription — ressemble à un modèle hybride qui reconnaît la compression des deux côtés.

Les consommateurs doivent dépenser moins. Les entreprises doivent dépenser moins. Les fondateurs qui construisent avec cette contrainte comme principe de conception, plutôt que de la traiter comme un désagrément à maquiller avec du capital d’investisseurs, sont ceux qui sont positionnés pour survivre.

Réduire les coûts pour les deux parties est la seule arithmétique qui fonctionne quand un marché entier se contracte.

Ce n’est pas une déclaration politique. C’est une lecture des conditions actuelles. On ne peut pas taxer plus agressivement, pour l’usage de logiciels essentiels, des gens qui se battent pour survivre.

Si quelqu’un prouve le contraire, et que le marché se révèle capable de soutenir des prix SaaS premium à travers une période d’inflation prolongée et de pouvoir d’achat déclinant, ce serait un résultat véritablement remarquable.

Je ne parierais simplement pas dessus.

L’essentiel

Le récit de la SaaS-pocalypse voit juste sur la direction du changement et se trompe de destination. Le logiciel ne meurt pas. Le bas de gamme — les outils qui justifiaient leur existence uniquement en faisant quelque chose d’auparavant difficile — ceux-là sont en difficulté. Mais les plateformes managées, les services porteurs de conformité, les produits construits avec une vraie facture et une intention stratégique ? Ils ne vont nulle part. Si quelque chose doit arriver, ceux qui survivront à cette purge en sortiront plus forts.

Et dans des marchés comme le Nigeria, où l’environnement macro fait déjà ce que l’IA menace de faire à l’échelle mondiale — comprimer les marges et forcer des choix durs sur ce qui vaut la peine d’être payé — la leçon est encore plus claire.

Le logiciel qui survit n’est pas le logiciel le moins cher à construire. C’est celui qui délivre assez de valeur réelle pour justifier son coût auprès de gens qui surveillent chaque naira.

Le logiciel ne peut plus vivre de la rareté. Il doit être bon — et dans certains marchés, il doit être bon et abordable, en même temps.